Поліна Айдин, HRD ЦУМ Київ: як центральний універмаг перетворив кризу на драйвер розвитку

Розкажіть, будь ласка, які тренди вплинули на кадрові пріоритети у вашій галузі та компанії?

Один із найголовніших світових бізнес-трендів останніх років — це перехід до омніканальності та, відповідно, запуск і розвиток нових платформ. У 2018 році ЦУМ змінив стратегію та розпочав курс на власну закупівлю, яка нараховує нині понад 150 міжнародних брендів преміум- та люкс-сегментів. У 2019 році ми вийшли

Кратко и по делу в Telegram

з продажами в онлайн та запустили інтернет-магазин tsum.ua. Безперечно, це змінило роботу з персоналом. Починати довелося майже з початку: нова організаційна структура, формування команди, поступове впровадження та розвиток усіх бізнес- та HR-процесів, необхідних для функціонування компанії відповідно до найкращих міжнародних та локальних практик.

Як зміна бізнес-моделі ЦУМу вплинула на кадрову політику компанії?

Це була кропітка, але цікава робота з формування корпоративної культури, розроблення стратегії навчання та розвитку персоналу, командної роботи над визначенням цінностей ЦУМу, першого заміру E-NPS, закладання фундаменту для подальшої роботи над зміцненням бренду роботодавця.

Що стало головним у пошуку, розвитку та утриманні персоналу?

У роботі з персоналом нам допомагає внутрішня "ЦУМ Академія", місія якої — ґрунтовний розвиток професійних навичок стилістів для посилення культури сегментів преміум та люкс. Ми проаналізували світові практики та дієві інструменти локального ринку, щоб впровадити стандарти взаємодії з клієнтами та розробити професійні, комунікативні та естетичні складники профілю стиліста ЦУМ Київ. Кожен продавець-консультант може підвищити свою кваліфікацію, пройшовши ґрунтовну програму навчання, а це понад 30 тренінгів та практичних занять з комерційної стилістики, колористики, типології, баїнг-аналітики, формування та оновлення гардеробу клієнта.

Як компанія функціонувала під час кризи, спричиненої COVID-19?

Ми опинилися у непростій ситуації, як і більшість бізнесів в Україні, проте безпека команди та наших клієнтів була для нас пріоритетом. Накопичений досвід, постійне прагнення команди до самовдосконалення, швидка адаптивність і гнучкість допомогли нам продовжити розвиток під час карантину, коли ЦУМ не працював протягом 2,5 місяців.

Як карантин вплинув на філософію управління людським капіталом?

Такі ситуації загартовують, а команда надихає на пошуки нових рішень. Нам вдалося зберегти робочі місця. Деякі стилісти за власним бажанням перекваліфікувалися у стилістів-кур"єрів, долучившись до роботи в інтернет-магазині. Керуючі поверхів тимчасово стали супервайзерами онлайн-доставки. Касири допомогли стилістам швидко опанувати касову дисципліну. Команда бек-офісу, яка працювала дистанційно, надавала максимальну підтримку бізнесу. Завдяки таким діям нам вдалося збільшити обсяги онлайн-продажів майже втричі.

Які додаткові заходи вживали для підтримки команди?

Під час карантину з"явилася програма "Дистанційно — разом!", у межах якої команда, працюючи віддалено, залишалася в єдиному інформаційному полі. Також ми продовжували проводили заняття за програмою "ЦУМ Академії" в онлайн-форматі як для персоналу, залученого до роботи інтернет-магазину, так і для тих, хто опинився у вимушеному простої.

Як ЦУМ працює сьогодні?

Ми перезапускали офлайн поступово, відповідно до етапів послаблення карантинних обмежень. Натепер ЦУМ Київ працює у звичному режимі, відновивши роботу на восьми поверхах. Уже працює фуд-хол та кінотеатр. Під час шопінгу в ЦУМі важливо дотримуватися безпечної дистанції у 1,5 м, а також носити медичну маску чи респіратор. Наш бек-офіс працює частково дистанційно, персонал універмагу працює у звичному режимі із дотриманням усіх заходів безпеки.

Источник