Переваги поразок: Що треба і чого не варто робити в бізнесі?

Нещодавно у нашому видавництві Vivat вийшла книга "Переваги поразок" французького філософа Шарля Пепена. Тема цієї книги мені дуже імпонує: я люблю говорити про помилки, бо вважаю їх невід"ємною частиною успіху. Звісно, поняття поразки — відносне. Можна сприймати невдачі як помилку, а можна — як безцінний досвід чи урок. Мені імпонує саме другий варіант ставлення до негативного досвіду. Коли людина проживає свої уроки, вона невідворотньо стає кращою. Це — найважливіше в досвіді, коли "щось іде не так".

1. Як і чому я втратила свою "праву руку"

Все самое важное в Telegram

Хочу почати з історії про важливого співробітника, з яким працювали пліч-о-пліч: він був масштабною особистістю з масою цікавих ідей. Можна сказати, практично моя права рука. Все було добре, і от одного дня він озвучує своє рішення піти з компанії. Не просто в іншу фірму — до конкурентів: особисто для мене це був більш ніж шок. Звісно, тоді я питала про причину такого рішення. Колишній колега зізнався, шо одна з причин — факт, що він досяг піку свого росту в організації: нам більше нема, чого йому запропонувати. І ще, що в мене дуже розвинуті лідерські якості — тож, він не бачить майбутнього у нашій співпраці: нам буде затісно вдвох.

Для мене і для організації це був досить великий удар. Тому я зробила купу важливих висновків:

Не можна керувати комерційним директором та вантажником однаково

Кожному керівнику важливо освоїти і втілювати стилі керівництва, які пов'язані з рівнем співробітника. Не можна керувати комерційним директором і вантажником однаково. Те, скільки свободи ви даєте кожному з керівників — важливо, не варто недооцінювати цей аспект.

Що для вас означає лідерство?

Також варто раз і назавжди розібратися з визначенням поняття "лідерство". Довгий час я вважала, що лідер — людина з активною лідерською позицією, яка може організувати себе і процес навколо для досягнення загального результату. Але прочитавши купу книг про лідерство і подивившись, як керують і мотивують інші топ-менеджери, я усвідомила, що в моєму розумінні на той момент лідерство все-таки було про вміння управляти, а не направляти. Я переглянула своє бачення поняття.

"Пастка" масштабних особистостей

Необхідно знаходити підходи до різних особистостей: як до масштабних, так і до виконавців. Варто пам"ятати, що вони — частини одного ланцюга. Це значно складніше, ніж може здатися. Адже часто масштабні люди несистемні, вони не доводять справу до кінця: вони гарні креатори і можуть почати реалізацію, але вам потрібні також люди, які доведуть справу до кінця.

2. Дорога (в усіх сенсах) помилка

Ця історія сягає часів, коли в нас був один великий клієнт, частка якого складала 50% від обігу. Справи вів системно, хорошо платив — питань до нього не було. Принаймні, допоки він не зажадав купу нових умов з логістики та упаковки, а також додатковому оформленню документів. З моєї точки зору, всі ці нововведення були абсолютно неадекватними: це перший клієнт з таким високим рівнем вимог. Я вирішила, що усвідомлюючи його значення для компаній, він вирішив спробувати надмірно тиснути на нас: хтозна, який крок міг бути далі. Тому припинила з ним співпрацю.

З плином часу, стало зрозуміло, що нічого надприродного він не просив: проблема була лише в тому, що такі додаткові умови він висунув першим. Тому я занепокоїлась і відмовилася від співпраці, вирішивши, що такі стосунки більше не є партнерськими. В результаті ми перестали співпрацювати. Нагадаю, що цей клієнт давав 50% обігу — рік ми закінчили з досить високими збитками. До сих пір це найбільш збутковий рік за всю мою кар"єру. Тому без уроків не обійшлося:

Ніколи "не ставте" на одного клієнта

Одиниці — найгірша цифра в бізнесі. Завжди необхідно адекватно оцінювати вимоги і їх відповідність здоровому глузду. Іноді ми не здатні усвідомити, наскільки далеко у розвитку пішли наші партнери: нам потрібно вчитися, намагатися вислухати і почути. Завжди пам"ятайте, що люди зазвичай не готові до нового: ми несвідомо пручаємось, шукаючи підтвердження своїм сумнівам. А вони можуть коштувати дорого: як ця моя помилка.

3. Маєте обов"язки? Вимагайте відповідних повноважень

Колись в мій функціонал входило замовлення товару, організація його поставки і, з огляду на попередні пункти, підписання фінансової та юридичної документації. Але в мене не було жодних повноважень щодо розподілу грошей. Тобто, я ставила власний підпис під паперами на доволі великі суми (більше 200 тисяч доларів), а по факту, я не могла розрахуватися з нашими постачальниками: в мене не було повноважень на розподіл грошей.

З часом я зрозуміла, що це велик проблема. Гроші поверталися нашим постачальникам з великою затримкою — навіть дуже лояльні підрядники помітили, що затримка перевищує домовлені умови. Кому вони почали пред'являти претензії? Правильно, Юлії Орловій: підпис-то на документах був мій. В чому була проблема? До грошей я не мала жодного стосунку. Організація-постачальник давала нам не тільки товарний, а й фінансовий кредит: тоді потрапила у дуже неприємну ситуацію. Це була проблема не тільки фінансового рівня — звісно, особисті взаємини почали псуватися, через що проблеми лише загострювалися. І враховуючи те, що суми були великі — я не могла дістати їх з власної кишені. Зараз я розумію, що з подібними ситуаціями стикались багато людей. Тому на майбутнє я чудово усвідомлюю:

Коли у співробітника є певний функціонал, потрібно дивитися, щоб в нього були ВСІ відповідні права для його виконання. Варто завжди стежити за тим, щоб угода закривалась з усіх сторін — щоб ніякий аспект співробітництва не провисав.

Варто не боятися брати відповідальність за свої помилки — саме тоді вони перетворяться на безцінний досвід та паливо, яке допоможе рухатися вперед.

Источник